組織ラジオ いまのたかの
Shinichi Takanoマネジメント、組織開発、組織改革のベテランコンサルタントの2人が、理論に走りがちな組織の話題を、現場の実話を交えてギリギリトーク。 実戦経験を、楽しくゆる〜く語り合います。 過去に別の音声メディアで公開していたトークのバックナンバー（#000〜#015）や、それぞれのブログ、noteは「いまのたかの」のホームページをご覧ください。ラジオでは語りきれないところを補足しています。
| Publishes | Weekly | Episodes | 243 | Founded | 5 years ago |
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| Language |  Japanese | Number of Listeners | Categories | BusinessManagement |
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今再び話題になっている「ワークライフバランス」。言葉は時に一人歩きし、いつの間にか、後からついた“意味”が一般の捉え方になることがあります。
現在「ワークライフバランス」という言葉が使われているときの前後の文脈を見るとワークとライフを対立させているように見えます。「ワークの時間を減らしてライフの時間を充実させる」などはその典型ではないでしょうか。
人間の脳は、膨大なエネルギーを使う脳のエネルギー消費を抑えながら、素早く判断するために、グレーゾーンを排除して、二項対立で考えるようにできています... more
今回はコンセンサスの話からスタート。それはメンバーそれぞれが異なる経験、異なる知識、異なる視点を持っており、持ち寄った経験・知識・視点などを駆使して多角的に考え、チームとして最適解を出そうとするものです。お互いの「違い」を認め合うからこそ最適解に近づきます。だからマネージャー、リーダーがチームとしての最適解を導き出したいのなら、自分とメンバー、メンバー同士が「違い」を認め合うチーム状態を創り出すことです。
さらに変革を推し進めるためには、自分たちの常識、自分たちのローカルルールとは違う視点を持... more
良くも悪くも部下は上司の模倣をします。
良きことであれば、それは部下の成長を早くします。そしてそれが代々繰り返されることで“良き企業文化”が形成されます。
しかし悪いことも、いつの間にか無批判に模倣してしまい、それが代々続くと“悪しき企業文化”を形成してしまいます。
さらに、良きことであれ、悪しきことであれ、表面的な模倣が代々繰り返されると価値観が単一の組織になってしまい、一見一枚岩に見えて実は脆い組織になってしまいます。
ではどうすれば模倣の良いところを活かしながら、負の面を予防できる... more
今野のコーチング現場で、身につけたい能力を考えていただき、さらにもうひとつ、それでももうひとつと頭を絞っていただいたとき「カリスマ性を身につけたい」という言葉で出ました。「カリスマ性を身につける」にはどうしたらいいのでしょう？
カリスマと言われる人は、今の姿を見てカリスマと言われているのであって、カリスマ性を身につけたプロセスは見えていません。そしてその努力の結果としての“カリスマ性”は分かったようでよくわからない言葉です。それでは身につけることができません。それではどんな人をカリスマと呼んで... more
今野は亡くなった義父が生前お世話になっていた介護施設を運営する社会福祉法人から依頼を受けて役職者向けの研修を行いました。今野は民間企業はもちろん、自治体での研修経験もありますが、社会福祉法人での研修は初めて。高野にも経験がありません。
施設長のご要望は「より元気にしたい」ということ、今野流に言えば「人と組織のエネルギーを上げること」です。
今野が実施した研修の内容は大きく二つのテーマです。ひとつは「俯瞰して見ること」。どんな組織でも自組織や自分の目の前の仕事に視点は集中しがち。経営・風土・環... more
新たな事業を起こしたとき、その事業の最重要成功要因（Critical Success Factor）を懸命に考えます。実際には走りながら、つまり試行錯誤しながらCSFに辿り着くことが多いでしょう。
そしてそのCSFの達成に向けて自分たちの位置を知るためのメジャーがKPIです。CSFはそもそも“最重要”なのですから、その時点で「選択と集中」が起きています。その最重要なことの達成に向けて自分たちの現在地を知るためのメジャーですから、よく考えられたCSFがあるときのKPIにも「選択と集中」が自然に起... more
組織があれば必ずと言って良いほど部門間に軋轢が生まれます。つまり組織を語る上で部門間連携は避けて通れない課題です。
今野と高野の2人がそれぞれに準備を進めているワークショップの課題に、偶然にも今、この部門間連携がありました。
話し合ってみると、部門間連携がうまくいっていない組織は、C・バーナードの「組織の3要素」がどの要素も低い状態になっていることがわかりました。
2人はそれぞれのクライアントに合わせて異なるアプローチを設計しています。
今野は「貢献意欲」から、高野は「共通目的」からアプ... more
今野が社外取締役を10年務めた株式会社ハブ。社長・経営チームの徹底的に経営理念を貫く姿勢から、口で言っているだけでなく本当にこの仕事が好きなのだなと感じます。そしてそれは組織内に伝播していきます。今野が10年間にHUBの店舗を訪れたのは1,000回を超えます。その時に出会う店長や副店長に「なぜこの仕事、この会社を選んだのか」と質問すると、異口同音に「この会社（仕事）が好きだから」という答えが返ってくるのです。
稲盛和夫さんは、（組織人は）好きな仕事を選ぶことが難しい、目の前の仕事を好きになる努... more
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